Miesięcznik Finansowy Bank | 07 listopad 2007
* Pokazana okładka tytułu jest aktualną okładką tytułu Miesięcznik Finansowy Bank. Kiosk24.pl nie gwarantuje, że czytany artykuł pochodzi z numeru, którego okładka jest prezentowana.
Strategia Business Intelligence
W przeprowadzonym w 2005 roku na zlecenie CFO Magazine badaniu wśród 385 menedżerów z pierwszych 500 firm według miesięcznika Fortune, 71 proc. respondentów stwierdziło, że przeważnie otrzymuje zbyt dużo danych, ale jednocześnie nie dość tych, które niezbędne są do oceny prawdziwej sytuacji biznesowej firmy. Badanie to wykazało, że pomimo wielkich inwestycji w technologie BI w ciągu ostatnich 15 lat, większość respondentów nie korzysta we właściwy sposób z tego jednego z najwartościowszych aktywów firmy.
Systemy BI to zazwyczaj bardzo duże inwestycje finansowe, ze względu na swoją złożoność często niewykorzystywane w takim stopniu jak jest to możliwe. Niezadowolenie użytkowników i zarządu z korzyści biznesowych i kwestionowanie zasadności zastosowania rozwiązań BI spowodowane jest najczęściej przez brak jasnej strategii firmy w kwestiach zarządzania informacją, nieprzemyślane i nie poparte analizą rzeczywistych potrzeb informacyjnych organizacji podejście do wyboru konkretnego rozwiązania, czy też brak spójnej koncepcji wdrożenia rozwiązań wspólnych dla całej firmy. Wielu problemom mógłby zapobiec dobrze przygotowany strategiczny plan działania zmierzający do ustanowienia Business Intelligence oczami i uszami biznesu.
Przed przygotowaniem takiego planu, trzeba odpowiedzieć na pytania:
· czym właściwie jest Business Intelligence?
· jakie są podstawowe problemy związane z jego wykorzystaniem?
· co powinna obejmować strategia?
Skomplikowane nazwy
Większości bankowców termin „Business Intelligence” kojarzy się z hurtowniami zawierającymi terabajty danych, wieloletnimi projektami i zerowym zwrotem z inwestycji. Specjaliści żonglują magicznie brzmiącą terminologią, jednym tchem wymieniając hasła -zaklęcia jak ETL, DataMart, dashboard czy OLAP. Na rynku pojawiają się kolejne wersje narzędzi o olbrzymich, lecz nie do końca wiadomo komu potrzebnych możliwościach i skomplikowanych nazwach. Nic dziwnego, że w oczach Zarządu wszystko to razem składa się na obraz wiedzy równie hermetycznej, co bezwartościowej.
Większość słownikowych definicji sprowadza BI do technologii – według nich jest to pewna klasa narzędzi informatycznych służących do zbierania, analizowania i udostępniania danych służących jako podstawa do podejmowania lepszych decyzji biznesowych.
Na szczęście, coraz więcej źródeł uwzględnia szersze znaczenie BI jako „wszelkich informacji, które wiążą się z historią, stanem obecnym lub przyszłymi planami organizacji”, a także „całokształtu narzędzi, procesów i rozwiązań organizacyjnych służących dostarczaniu informacji niezbędnych do prowadzenia i planowania biznesu.” (cyt. za TechEncyklopedia,
http://www.techweb.com/encyclopedia/Techweb). Chcąc uwolnić się od jednoznacznego kojarzenia Business Intelligence z zestawami rozwiązań technicznych, specjaliści coraz częściej używają dziś alternatywnego pojęcia „zarządzania informacją” (Information Management), oznaczającego każdą działalność związaną z wytwarzaniem i przetwarzaniem informacji w firmie. Na potrzeby tego tekstu przyjmiemy szerszą, „biznesową” interpretację terminu BI, nie ograniczającą się do rozwiązań stricte technologicznych.
Najczęstsze problemy utrudniające wykorzystanie Business Intelligence wynikają z braku jednolitego podejścia do procesu zarządzania informacją i objawiają się zarówno konfliktami na linii informatyka-biznes jak i pomiędzy samymi jednostkami biznesowymi. Narastająca złożoność narzędzi informatycznych, w połączeniu z coraz większymi wolumenami danych, i coraz bardziej rygorystycznymi wymaganiami szybkości dostarczania danych wywołuje to u wielu informatyków wrażenie, że posiadają wyłączne kompetencje do zarządzania procesami BI.
Tymczasem dla większości użytkowników oczywiste jest, że chociaż informatyka odpowiedzialna jest za dostarczanie danych źródłowych, ich przetwarzanie i analiza leży już po stronie biznesu („tylko użytkownik wie, czego potrzebuje”, „precz z technokratyczną tyranią IT”). Departamenty technologiczne siłą rzeczy obarczone odpowiedzialnością za całokształt informatyki, niechętnie patrzą na takie przejawy niezależności („decydujcie o stronie biznesowej, ale technologię pozostawcie nam”).
Przykłady konfliktów:
· Na polu technologicznym użytkownicy preferują narzędzia „lekkie” – łatwe w użyciu i dające im możliwość szybkiego osiągnięcia wyników, podczas gdy informatycy preferują „zgodne ze sztuką”, czyli takie, które kosztem łatwości użytkowania zapewniają lepszą kontrolę nad procesem budowy i utrzymania rozwiązania informatycznego.
· Posiadający certyfikaty (Prince II czy PMI) zwolennicy sformalizowanego zarządzania projektem ścierają się z wyznawcami metody prób i błędów.
· Informatycy dążą do jasnych reguł przetwarzania, rozdzielenia wprowadzania danych od ich przetwarzania i raportowania, podczas gdy użytkownicy chcą mieć możliwość wprowadzania korekt do gotowych raportów, przy czym podczas gdy informatyka odżegnuje się od ingerencji w dane, użytkownicy czują się ich właścicielami i są gotowi je poprawiać.
Różne oczekiwania użytkowników
Ale konflikty interesów występują nie tylko na osi biznes–technologia. Często nawet oczekiwania samych użytkowników są ze sobą sprzeczne. Jednostki odpowiedzialne za monitorowanie bieżącej działalności potrzebują informacji natychmiastowej, godząc się na ewentualne niewielkie błędy i braki, natomiast te, które odpowiadają za sprawozdawczość obowiązkową z reguły wymagają informacji dokładnej, uzgodnionej z księgowością i uwzględniającą wszystkie korekty.
Różne jednostki wewnątrz organizacji często korzystają też z indywidualnie rozumianych terminów biznesowych i autorskich klasyfikacji. Na przykład pojęcie „klient” może być inaczej interpretowane przez marketing (gdzie dużą uwagę zwraca się na przyszłych klientów), sprawozdawczość kredytową (która dotyczy klientów posiadających produkty aktywne) czy informatykę (która musi przechowywać informacje o klientach dawno utraconych). Nic więc dziwnego, że na proste z pozoru pytanie „Ilu mamy klientów?” można dostać wiele rywalizujących ze sobą odpowiedzi.
Tak jak w każdej rywalizacji, aby odnieść sukces, wielu próbuje uniezależnić od konkurenta – przede wszystkim budując własne narzędzia do zbierania, przechowywania i przetwarzania danych, pozwalające na stosowanie własnych pojęć, klasyfikacji i metodyk, oraz, co jest chyba najbardziej szkodliwe – wprowadzania własnych korekt. Skutkiem tego jest fragmentacja Business Intelligence –rozproszenie różnych jej elementów zarówno po jednostkach biznesowych, jak i technologicznych.
Zespoły, departamenty i piony dostarczają zarządowi sprzeczne dane i walczą ze sobą o to, czyje wyniki są dokładniejsze czy aktualniejsze. Z drugiej strony niewiele osób chce wziąć na siebie pełną odpowiedzialność za podstawowe lecz kluczowe sprawy, takie, jak porównywalność wyników, spójność danych czy ich jakość.
Środki zaradcze
Chcąc zaradzić tym problemom stworzono wiele rozwiązań, z których najważniejsze to:
· Korporacyjny model danych (KMD) - opisujący całą działalność firmy, zilustrowany graficznie, opis stosowanych pojęć i obiektów biznesowych, a także powiązań miedzy nimi. KMD ma za zadanie uporządkować i ujednolicić stosowane w firmie nazewnictwo, klasyfikacje i sposób interpretacji danych.
· Umowy typu Service Level Agreement – wprowadzane w celu systematycznego poprawiania ustalonego między klientem a usługodawcą (biznesem i informatyką) poziomu jakości usług informatycznych. Umowy takie jasno określają kto, przed kim i na jakich zasadach jest odpowiedzialny za poszczególne procesy.
· Instytucja Stewardów Danych – mająca pomóc uporządkować kwestię odpowiedzialności za wiedzę o danych. Zadaniem Stewarda Danych jest posiadanie i udzielanie informacji o zgromadzonych danych i klasyfikacjach obowiązujących w określonym systemie.
· Dalszym krokiem jest tworzenie jednostki Data Governance, odpowiedzialnej za całokształt procesów związanych z definiowaniem, dostarczaniem i jakością danych.
Wszystkie te działania mogą bardzo poprawić efektywność BI, jednak tak naprawdę są tylko elementami strategicznej wizji, bez której żadne przedsięwzięcie BI nie odniesie sukcesu.
Autor jest dyrektorem w grupie Technology Integration, Deloitte
Więcej w Raporcie Specjalnym „BI w instytucjach finansowych” w listopadowym numerze miesięcznika finansowego BANK
Wróć do czytelni