Harvard Business Review Polska | 07 marzec 2012
* Pokazana okładka tytułu jest aktualną okładką tytułu Harvard Business Review Polska. Kiosk24.pl nie gwarantuje, że czytany artykuł pochodzi z numeru, którego okładka jest prezentowana.
TO OCZYWISTE, ŻE RELACJE między szefem a jego bezpośrednimi podwładnymi mają duże znaczenie i istotny wpływ na to, czy zespół odniesie sukces. Jednak, chociaż dużo pisze się o określonych cechach charakteru i kwestiach otwartości czy zaufania, literatura z zakresu przywództwa ma uderzająco niewiele do powiedzenia o tym, czego lider ma prawo oczekiwać od swoich ludzi, W ciągu wieloletnich obserwacji zauważyłem, że pewne zachowania, zarówno ze strony podwładnych, jak i szefa, sprzyjają produktywnych i satysfakcjonujących relacji. Ja sam także wybrałbym raczej do współpracy osobę, która zachowuje się tak, jak oczekuję, niż taką, która ma nieco lepsze wyniki, ale nie spełnia moich wymagań. Dlaczego? Ponieważ wiem, że ta pierwsza ma potencjał, by w większej mierze przyczynić się do długoterminowego rozwoju firmy.
Czego oczekuje od Ciebie…
Oddaję pod rozwagę menedżerów dwie listy wskazówek, które nazywam „kodeksem prezesa”, a które stanowią zestaw wzajemnych oczekiwań lidera i jego podwładnych. Mam nadzieję, że będę mógł dzięki temu pomóc innym przywódcom i ich zespołom poprawić panujące między nimi relacje, a co za tym Idze, - osiągane wyniki.
Czego oczekuję bezpośrednio od podwładnych
Poniższe rady mają wielką moc nawet wtedy, kiedy stosować je pojedynczo. Jednak zebrane wpływają na poprawę wyników i przyspieszają rozwój w sposób, który przynosi wyraźne, długoterminowe efekty.
Zaangażuj się. Dobrzy menedżerowie wiedzą, jak rozdzielać obowiązki i delegować zadania. Co ważniejsze jednak, rozpoznają sytuacje, które wymagają od nich natychmiastowego zaangażowania. Może to być skierowanie zespołów, by wesprzeć produkt, który nagle zaczyna zdobywać popularność na rynku, pomoc przy rozwiązywaniu problemów nagłego obniżenia jakości czy odwiedzenie zakładu, by sprawdzić, dlaczego spadła jego produktywność. Jeśli widzisz, że pojawia się lub narasta jakiś problem i nie poczuwasz się do odpowiedzialności, to nic się nie usprawiedliwia. Ja sam liczę na to, że moi podwładni przyjmą na siebie winę za to, co poszło nie tak, i że będą potrafili docenić swoich pracowników za wkład w projekty i przedsięwzięcia, które przyczyniły się do rozwoju firmy. Oczekuję również, że będą mieli odwagę, aby przekazywać złe wiadomości osobiście. Jeśli musisz zamknąć fabrykę, to pojedź tam i sam powiedz o tym jej pracownikom.
Nie istnieją żelazne reguły dotyczące tego, kiedy twoje zaangażowanie będzie miało największe wpływ na firmę (to kwestia indywidualnej oceny sytuacji). Niemniej odkryłem, że dobrzy menedżerowie, ogólnie rzecz biorąc, przyjmują inicjatywę w trzech różnych okolicznościach: kiedy ktoś nie wywiązuje się z swoich zobowiązań, gdy pojawiają się istotne kwestie dotyczące personelu, szczególnie w przypadku konfliktu, a także kiedy firma znajduje się w sytuacji kryzysowej. To, że jesteś wiceprezesem, wcale nie oznacza, że już nie musisz pracować.
Generuj pomysły. Powszechny powód frustracji w korporacyjnej Ameryce to brak pomysłów. Osoby kreatywne i proponujące innowacyjne rozwiązania są skarbem, o który należy dbać. Niestety, tego typu ludzie nie cieszą się zazwyczaj uznaniem w firmach. Często odsuwa się ich na margines z powodu przekonania o ich „dziwactwie”. Ja jednak zawsze chętnie słucham, co mają do powiedzenia.
(...)
Larry Bossidy
Artykuł w całości jako plik PDF do pobrania znajduje się w zakładce Opis w ofercie tytułu Harvard Business Review Polska.
Wróć do czytelni